[ distribution ] COSTCO : Créer l'engouement

Costo arrive en France avec son club-entrepôt, basé sur un offre courte de 3 800 références, des produits premium et surprenants, à prix exceptionnels, y compris en non alimentaire. Ni low cost, ni hyper, ce concept inédit est basé sur une expérience client forte. Rencontre avec Gary Swindells, président de Costco France. (Interview réalisé le 5 juillet 2017).

publié le Mercredi 26 Juillet 2017

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Le distributeur américain Costo, le numéro deux mondial, a ouvert le 22 juin dernier son premier club-entrepôt en France, à Villebon-sur-Yvette, dans l'Essonne. Disposant d'une surface de 13 700 m2, il repose sur un concept inédit. Accessible aux particuliers et aux entreprises, moyennant des frais annuels d'adhésion de 36 € TTC, il propose une offre de 3 800 références, dont 3 300 permanentes. Les 500 autres représentent des produits exceptionnels considérés comme une chasse aux trésors. 50 % de son offre est également constituée de produits non-alimentaires.

Univers Habitat : Vous venez d'ouvrir un magasin dont le concept est inédit en France. Quel est le premier bilan ?

Gary Swindells : Chez Costco, on mesure le succès de notre concept par la carte membre. Et on est plus que satisfait. On se situe au-dessus de 23 000 cartes et on en signe entre 500 et 600 nouvelles tous les jours ! Au début, les premiers membres venaient de la zone de chalandise. Aujourd'hui, la base s'élargit. Et on signe de plus en plus de membres Affaires. Sur 23 000 membres, 21 000 sont des particuliers. 2 000 sont donc des entreprises. Cette tendance s'observe dans tous les pays pour, à terme, balancer sur un 50/50. Les professionnels aiment beaucoup nous comparer avec Metro à cause de la carte de membre. Mais, nous avons une gamme beaucoup plus large que la restauration. Nous travaillons avec des hôtels, mais plus sur la literie et certains meubles.

» 50 000 membres, notre objectif pour le 31 décembre 2017 «

Quels sont vos objectifs ?

Les plus belles surprises dans notre offre vont venir à l'automne, donc les adhésions vont être de plus en plus nombreuses. Notre objectif est de 50 000 membres au 31 décembre. Globalement, le panier moyen de Costco est à 140 dollars américains, soit environ 123 euros. A Villebon, il est déjà à 122 euros. Il n'y a pas une catégorie qui ne se vend pas. On avait rentré 18 piscines et 35 spas. On les a vendus en moins d'une semaine ! Pourtant, en ouvrant le 22 juin, on arrivait tard en saison. De façon générale, sur une famille de produits, Costco entre très tôt en saison et en sort donc aussi très tôt. Chez nous, les décorations de Noël se terminent dès octobre.

L'offre repose avant tout sur des marques internationales, en témoigne LG omniprésent ?

LG est un de nos partenaires à l'international. Donc, il nous dessert effectivement dans tous les pays. Mais une des raisons pour lesquelles Costco fonctionne bien à travers le monde, c'est que dans tous les pays où on est installé, à part l'Islande, on a une centrale d'achats. En France, on travaille avec 900 à 1000 fournisseurs, dont 400 sont français, y compris en non alimentaire, avec Lafuma par exemple. De plus, toutes les quatre semaines, les équipes Costco se rencontrent pour regarder les produits qui sont vraiment exceptionnels. Chaque pays peut contacter ses fournisseurs. Ce peut être une opportunité pour celui qui a une capacité d'exportation.

Quel est le poids du non-alimentaire ?

Au niveau de la compagnie, c'est à peu près 50/50. L'alimentaire crée beaucoup de fidélité car ce sont des produits sur lesquels l'approvisionnement est régulier. Mais les produits non-alimentaires peuvent créer une curiosité, que nous appelons la chasse aux trésors. Il s'agit donc de grandes marques ou d'objets particuliers. On a déjà vendu des scooters, des bateaux... Si vous pensez à une catégorie de produits, on l'a probablement déjà vendue. La seule chose que Costco m'interdise, ce sont les armes, la pornographie et le vivant.

Cette chasse aux trésors, ce sont des prix alléchants ?

Costco ne fait pas de publicité. Dans notre modèle, on fait en sorte de créer un engouement que le consommateur partage. Pour nous ce qui est important, c'est le bouche-à-oreille. La seule façon de le créer, c'est de proposer un produit de haute qualité à un prix incroyable pour que vous ayez envie d'en parler à vos amis.

» 100 % de garanti «

Dès qu'on entre dans le magasin, on a l'impression d'être chez un spécialiste brun-blanc, avec notamment ce mur de téléviseurs ou de lave-linge et des prix qui sont loin d'être bas. Le premier produit que l'on voit, c'est un téléviseur à 599 euros ?

Chez nous, tout est 100 % garanti, donc en cas de problème, on rembourse. Notre première exigence, c'est la qualité. Sur les produits d'entrée de gamme, il y a souvent plus de soucis. C'est incompatible avec une garantie 100 %. Beaucoup prennent Costco pour du hard-discount. Mais des montures de lunettes à 1 000 euros ou un collier à 299 000 euros, ce n'est pas du low cost ! L'an dernier, Costco a vendu au total 159 000 carats de diamant.

En non-alimentaire, les écarts de prix par rapport au marché ne semblent pas toujours très importants ?

Notre but est d'offrir toujours la meilleure offre au consommateur. Il ne faut pas oublier que lorsqu'un commerce débarque et crée de supers prix, cela suscite une réaction de la part des compétiteurs, qui ont avantage à essayer de s'ajuster. C'est aussi pour cela que l'on ne travaille pas avec des produits bataillés au quotidien. Costco ne vend pas les produits les moins chers, mais la meilleure qualité de produit au meilleur prix. On regarde comment apporter de la valeur ajoutée à un produit, à un prix intéressant. Sur un ordinateur Apple, on peut proposer par exemple une carte i-tunes.

Tout est basé sur l'expérience client ?

Beaucoup de gens viennent chez Costco, non pas parce qu'ils ont quelque chose à acheter, mais parce qu'ils ne veulent pas rater la bonne affaire. On crée une envie de venir visiter en magasin.

Mais si on ne leur offre pas une économie sur les produits quand ils viennent, ils ne renouvelleront pas leur carte de membre. On est sans doute l'une des seules sociétés que ses consommateurs évaluent chaque année ! Aux états-Unis et au Canada, le taux de renouvellement est de 91 % et de 88 % au niveau mondial.

Internet est un vecteur de vente important sur le non-alimentaire ?

On travaille avant tout à développer notre activité principale, le club-entrepôt. Aux états-Unis et dans d'autres pays, on propose un site marchand. Mais la France, c'est tout nouveau. Donc le développement du e-commerce ne se fera pas dans un avenir proche. Partout où on a un site marchand, il n'y a pas plus de 2 % des produits que l'on retrouve en magasin. Costco magasin, c'est 3 800 références, Costco Internet, c'est 8 000.

Costco est aussi reconnu pour sa politique salariale ?

Ce qui m'intéresse, ce n'est pas de me comparer aux autres distributeurs, c'est de m'assurer que mes 250 salariés en magasin et les 60 du siège soient heureux de travailler, aient un sentiment d'appartenance vis-à-vis de la compagnie. On s'appelle tous par nos prénoms. Les salariés travaillent beaucoup, sont compétents et ils ont du plaisir au boulot.

Quel est votre chiffre d'affaires moyen ?

En moyenne, un club-entrepôt fait 170 millions de dollars US. On est le deuxième distributeur au niveau mondial, mais on ne l'a pas fait en se comparant aux autres. Notre vrai challenge, c'est trouver le meilleur produit et de plaire au consommateur. Le renouvellement de nos cartes de membres est vraiment notre objectif principal.

C'est votre quatrième implantation en Europe. Pourquoi la France, le pays de l'hyper ?

Costco fonctionne bien dans les pays où la population est importante. On cherche à avoir, à 30 mm autour du magasin, un million de personnes. A Villebon, on en a 3 millions ! Et de nombreux commerces se trouvent dans la zone où est installé le magasin. Donc, comme on s'adresse aux commerçants et aux particuliers, c'est définitivement un bon choix.

Dans toutes les zones où on est implanté, des hypermarchés, des spécialistes de la maison, etc…, ont choisi de se greffer. Ils ont compris que la part de marché perdue lorsque vous achetez chez Costco un produit similaire à ce qu'ils vendent, est regagnée par le flux que l'on génère dans la zone.

Quel est votre plan de développement pour les trois ans qui viennent ?

Chez Costco, le plan est d'ouvrir deux magasins au moins dans les pays où l'on est présent et ensuite de faire des ajustements sur la sélection, les prix, les services... Après, on voit le plan de développement. En France, nous visons 4 à 6 magasins autour de Paris et un à deux, dans les grandes villes. Cela donne une quinzaine de points de vente dans les prochaines années. Le deuxième magasin sera probablement ouvert en île-de-France. On doit déposer le projet d'ici quelques semaines. Une ouverture au printemps 2020 est envisageable.

Finalement, vous êtes le premier Américain sur la ligne d'arrivée ?

Pour nous, c'est un beau challenge. On croit qu'on a des produits qui peuvent plaire en France. C'est un bon départ. A nous de maintenir la cadence, pour offrir aux gens ce qu'ils recherchent.

Costco en chiffres

• 116 milliards de dollars américains de chiffre d'affaires en 2016

• Plus de 88,1 millions de membres dans le monde

• Présent dans 11 pays (états-Unis, Canada, Mexique, Royaume-Uni, Corée, Taïwan, Japon, Australie, Espagne, France et Islande)

• 733 clubs-entrepôts dans le monde

• Plus de 225 000 salariés dans le monde, dont 310 en France


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